lunes, 1 de julio de 2013

Mapa Causa y Efecto para la Administración de Proyectos

Estimados Lectores:

Son demasiados los proyectos que fracasan en el mundo y son millones de dólares que se pierden por proyectos que jamás se llegan a implementar.

Aquí les presento  un "Mapa  de Causa y Efecto" (Cadena de Acciones que se deben emprender) que les ayudará a mejorar la probabilidad de éxito de sus proyectos. Es algo eminentemente práctico.


jueves, 14 de junio de 2012

Componentes de un plan básico para la gestión de proyectos


COMPONENTES DE UN PLAN BÁSICO PARA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

A continuación se presenta  lo mínimo que debe contemplar un “Plan para la gestión de un determinado proyecto”

1.       Los objetivos del proyecto (claros, realizables y medibles),
2.       El Alcance: lo que hay que hacer,  para cumplir con los objetivos del proyecto,
3.       Tiempo: Cuando parte  y cuando termina,
4.       La estructura de detalle del trabajo
5.       La estructura funcional / matricial del proyecto,
6.       El costo del proyecto. Derivado de la estructura  de detalle del trabajo,
7.       Identificación de los interesados y su poder de influencia y su postura frente al proyecto,
8.       Los principales riesgos y su plan de contingencias y los costos involucrados en su gestión,
9.       Las restricciones. Todo proyecto está sujeto a restricciones,
10.   Los supuestos. Si estos no se cumplen se  transforman en riesgos,
11.   Los criterios de aceptación, por parte del cliente (tiene que con los criterios de calidad establecidos)
12.   El procedimiento de control de cambio,
13.   Protocolo de comunicaciones. A quien comunicar, con qué frecuencia, por qué medio
14.   Procedimientos de monitoreo y control. En base a indicadores pre establecidos
15.   Procedimiento de cierre del proyecto. Un proyecto se puede detener o cancelar bajo ciertas circunstancias, establecidas con anterioridad
16.   Procedimiento de control post implementación

¿Cómo impulsar el éxito de sus proyectos?


¿CÓMO IMPULSAR EL ÉXITO DE SUS PROYECTOS?

En un artículo anterior comenté  por qué  fracasaban los proyectos en nuestras organizaciones. En ese mismo artículo señale que  a nivel mundial se gastaban billones de dólares en proyectos que no llegaban a buen puerto. A continuación presento una serie de interrogantes que usted debe plantearse, responder y corregir, cuando corresponda, para impulsar el éxito de sus proyectos.

1.     ¿Cuenta su proyecto con  un patrocinador poderoso (con poder para resolver)?
2.     ¿El proyecto apoya uno o más objetivos estratégicos?
3.     ¿Están claros los objetivos del proyecto? ¿Son medibles, realizables?
4.     ¿Se designó formalmente la contraparte del proyecto?
5.     Su director / gerente de proyectos ¿Posee habilidades blandas?
6.     ¿Se han identificado todos los interesados (stakeholders – personas naturales o jurídicas que pueden verse afectadas de forma positiva o negativa, por el proyecto)?
7.     ¿Su proyecto cuenta con un plan detallado? (Alcance, Tiempo, Costos, Riesgos, etc.)
8.     ¿Cuenta su proyecto con un adecuado plan comunicacional?
9.     ¿Cuenta con  un plan de gestión de riesgos (inherentes al proyecto)
10.  ¿Su presupuesto detallado, contempló los costos involucrados en la Gestión de Riesgos?
11.  Su equipo de trabajo ¿Cuenta con las competencias necesarias para abordar el proyecto?
12.  ¿Cuenta con un plan de monitoreo y control?
13.  ¿Se ha desarrollado y comunicado el procedimiento de control de cambios?
14.  ¿Se ha elaborado el plan de pruebas?
15.  ¿Se han establecido los criterios de aceptación, por parte del cliente?
16.  ¿Se han establecido los supuestos del proyecto? Recuerde que cuando no se cumplen se transforman en riesgos; por lo tanto al igual que los riesgos, deben contemplar un plan de contingencias
17.  ¿Se ha considerado una revisión post implantación?
18.  ¿Se ha creado una base de conocimiento en donde se registre las lecciones aprendidas tanto positivas y negativas  y las medidas correctivas que se aplicaron?
19.  ¿Ha considerado un plan de capacitación de los usuarios?
20.  ¿Cuenta con indicadores de rendimiento?


martes, 12 de junio de 2012

El arte de gestionar proyectos


EL ARTE DE GESTIONAR PROYECTOS

La Gestión de Proyectos también conocida como Gerencia, Dirección o Administración de proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos.

Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas para lograr un fin específico, con un comienzo y fin claros, sujeto  ciertas restricciones principales: Alcance, tiempo, costos, riesgos y el medio ambiente  en que se desenvuelve.

Características de un proyecto
De acuerdo con el  PMI (Project Management Institute) las características de un proyecto son:
  • Un producto, bien o artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un elemento terminado o un componente o un servicio prestado.
  • La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, la capacidad de producción o de prestación de servicio de las funciones del negocio, que respaldan la producción, la distribución, etc.
  • Un resultado que puede ser obtenido de diversas formas: salidas, documentos, ideas, etc. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia, o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
  • La singularidad es una característica importante de los productos o entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. Por otra parte se prestan miles de horas de servicio de consultoría, etc., pero cada consultoría es diferente, con diferentes clientes y diferentes consultores, resolviendo situaciones diferentes, etc., etc. La presencia de elementos repetitivos -en la producción de bienes o en la prestación de servicios- no cambia la condición fundamental de único.
  • La elaboración gradual, que es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboración gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupción del alcance.


El cambio
Haciendo un símil  entre las empresas y las personas, en general, se puede decir  que las empresas cambian cuando quieren (al igual que las personas), y no necesariamente cuando se requiere.  Manejar la estrategia de negocios, a través de proyectos,  implica un cambio en la cultura de una empresa. Es  un cambio en la forma de hacer las cosas.  Un aspecto a tener en consideración es que la cultura es  tenazmente persistente y una de las forma de cambiarla es cambiando los hábitos de trabajo.  Antes que el cambio se instale, es decir, sea aceptado por los miembros que integran la Organización, los líderes de cambio se verán enfrentados a la apatía y el cinismo de sus pares y de la alta dirección. La mayoría de los integrantes de la  Empresa no tendrán una actitud positiva hacia el cambio. El cambio por lo general implica temor, temor de abandonar la “zona de confort”.

La cultura basada en proyecto tiene mucho que con la gestión de riesgos inherentes a los proyectos.  Se debe  optar por la  anticipación más que con la reacción. Este es otro aspecto relevante en la gestión del cambio ya que las personas están acostumbradas  a intentar resolver los problemas cuando surgen más que planificar para evitarlos.
El cambio tiene costos involucrados,  por lo tanto hay que trabajar en presentar la aplicación de las “buenas prácticas”, frente a la alta dirección,  como una inversión.

Elementos para liderar el cambio
·         Logre el patrocinio de un alto ejecutivo
·         Cree el sentido de urgencia
·         Presente en plan con objetivos claros, realizables y medibles
·         Conozca al enemigo y logre alianzas estratégicas
·         Capacite
·         No cante victoria antes de tiempo. El cambio toma tiempo.
·         Desarrolle un plan comunicacional y difunda las “buenas prácticas”
·         Identifique pequeños triunfos pero de alto impacto
Una adecuada  gestión de proyectos debería responder las siguientes preguntas , sin caer en ambigüedades:
1.       ¿Cuál es la misión (razón de ser) del proyecto?
2.       ¿Por qué es necesario llevar a cabo el proyecto?
3.       ¿Cuál es el alcance del proyecto? (lo que hay que hacer para cumplir con los objetivos del proyecto)
4.       ¿Cuáles son los principales objetivos?
5.       ¿Quiénes son los principales interesados (stakeholders, personas naturales y o jurídicas que se ven afectadas por el proyecto)
6.       ¿Cuándo parte y cuando debe terminar?
7.       ¿Cuál es el costo del proyecto?
8.       ¿Cuáles son los principales riesgos? y ¿Cómo se controlarán?
9.       ¿Cuáles son los supuestos?
1.   ¿Cuáles son las restricciones?



martes, 22 de noviembre de 2011

LA NEGOCIACION EL MÉTODO DE HARVARD


En términos generales podemos decir que la “Negociación” es un proceso encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando existen intereses comunes y otros contrapuestos.

La Negociación es inherente al ser humano. Desde pequeños aprendemos a negociar. Recuerden como intentaban negociar con sus padres, con sus amigos, jefes, cónyuges y también con sus enemigos.

Que es negociar

Es un proceso de comunicación, que tiene por finalidad influir en el comportamiento y decisiones de los demás.

La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.

El método de Harvard. (Roger Fisher, Willian Ury y Bruce Patton).

Este método de negociación, sencillo y práctico (el poder de lo simple), basado en intereses, ha demostrado su efectividad en todo tipo de casos, por más de dos décadas. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. Está basado en 4 principios a aplicar durante el proceso de negociación:

1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con respeto, y los problemas con dureza).

2 Poner el foco en los intereses o necesidades explícitas y no en las posiciones generalmente dogmáticas de las partes.

3 Desarrollar en conjunto soluciones creativas que "agranden la torta" para beneficio mutuo.

4. Realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y normalizados, evitando las descalificaciones a priori.

Características básicas de un buen negociador

Con cierto grado de certeza podemos enunciar las características, básicas, inherentes a un buen negociador:

· Piensa con claridad

· Se expresa con facilidad y claridad

· Posee capacidades de análisis y síntesis

· Es empático

· Tiene sentido del humor

· Es paciente y controlado

· Tiene respeto por los demás

· Sabe escuchar

“La negociación basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado ganar-ganar. Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios

William Ury

La Negociación en la Dirección de Proyectos

Para negociar, debemos estar dispuesto a elaborar una estrategia ganador - ganador

Permítame comentar un hecho de la vida real. En cierta ocasión me correspondió defender un proyecto, para lo cual tuve que viajar a Estocolmo. Entrando a la reunión me topé con el presidente de la compañía, quien, después del correspondiente saludo, mi dijo – Adrián, usted cuenta con los recursos inherentes al proyecto, sin embargo, es inaceptable que el proyecto dure dos años; yo lo quiero en un año -; a lo cual yo respondí: - Ole, el tiempo de un proyecto no se decide por mandato, permítame comentarle algunos aspectos relevantes: Los proyectos están regulados por 3 variables interdependientes: alcance, tiempo y costo. A lo cual Ole replicó - ¿Qué me quiere decir? Respondí: Podemos analizar los procesos clave del proyecto y ver si podemos llevarlos a cabo en un año. El resto de los procesos los llevamos a cabo en el segundo año. Continúe diciendo, si yo cedo a su requerimiento usted corre los siguientes riesgos: a) Al cabo de un año la Organización cuenta con un producto de baja calidad y rehacerlo implicará mayores costos y un mayor plazo b) le miento diciendo que acepto lo solicitado y al cabo de un año la Organización no cuenta con un producto terminado. Ole me miró, sonrió y me dijo – Bien, que sean dos años.

Que podemos concluir del relato anterior:

- Ambos ganamos,

- La estrategia desarrollada fue ganador – ganador,

- Siempre se puede negociar.

- Para hablar y aplicar cualquier técnica para negociar es necesario hacerlo con acto de conciencia y sobre todo con emoción si queremos realmente influir en las personas de tal manera que una vez llevada a buen puerto la negociación nos demos por de haber servido a los demás. Recuerde un líder esta para servir y no para ser servido y finalmente,

- Si se reduce el tiempo y se desea al mismo Alcance, la Calidad se resiente.

- La verdad nos hace libres. No ceda a la tentación de no hacer las cosas bien al primer intento.

Hasta una próxima oportunidad, apreciados lectores.